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現(xiàn)如今，人們的世界觀、價值觀、人生觀都有著巨大的變化，企業(yè)要想做好項目的對內(nèi)管理工作，首先需要做好的就是團隊的建設(shè)與管理，也就是對團隊中人員的溝通、協(xié)調(diào)、管理工作，增強團隊的凝聚力與集體榮譽感，才能有效地提高工程項目管理效果。所以，團隊成員的管理，關(guān)系著團隊的發(fā)展，項目負(fù)責(zé)人應(yīng)具備哪些管理能力，才能管理好當(dāng)下的年輕人，并形成持續(xù)發(fā)展的效果，本文將給出一些個人見解，僅供參考。隨著社會的發(fā)展，工程項目的管理要求越來越高，而項目管理的難度越來越大。其中，項目團隊內(nèi)部成員的管理甚為重要，如何在項目實施過程中使用有效的管理措施，從而促進項目預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)是項目負(fù)責(zé)人急需考慮的問題。雖然，在項目施工期間，項目經(jīng)理的職位從不空缺，但是如果其在項目管理期間沒有找到適宜的管理方式帶領(lǐng)自己的團隊，將導(dǎo)致工作效率低，工作質(zhì)量不能夠滿足項目要求，管理結(jié)果不盡人意，不能真正實現(xiàn)項目管理的意義。所以，為了促進項目管理質(zhì)量的提升，項目負(fù)責(zé)人需要準(zhǔn)確掌握項目建設(shè)規(guī)范，對團隊中不同崗位員工的性格特點以及工作能力進行劃分，運用合適的管理技巧，更好地發(fā)掘團隊中每位成員的能力，才能夠提高項目團隊的凝聚力與執(zhí)行力。同上一代人相比，這代年輕人缺少了寧靜的心，在當(dāng)下，作為項目負(fù)責(zé)人，也需要跟上時代的腳步，運用科學(xué)的管理方法，增強自己的綜合能力。下面論述，借鑒質(zhì)量管理原則。

一、以團隊成員心態(tài)為關(guān)注焦點

具備正能量的管理人員，才有資格擔(dān)任項目負(fù)責(zé)人，而擁有正能量的負(fù)責(zé)人，要懂得攘外必先安內(nèi)，必須首先關(guān)注團隊人員的心態(tài)。這里所說的正能量既是心態(tài)，也是狀態(tài)，更是人對生活、人生、事態(tài)的積極看法和主動選擇。中國有句諺語講“近朱者赤，近墨者黑”，一個人身邊都是積極向上的人，其往往也會變得更加積極向上。舉個例子：技術(shù)人員提交給你的方案第N次被駁回，你已經(jīng)明顯不耐煩了，這時提交方案的技術(shù)員心理壓力肯定很大，而且責(zé)怪你吹毛求疵，他心里肯定不痛快，負(fù)能量滿滿。這時，你需要把握好分寸，關(guān)注技術(shù)員心態(tài)變化，采取稱贊他人的方式培養(yǎng)積極心態(tài)。美國心理學(xué)家威廉·詹姆斯曾說過：“人性最深切的需求就是渴望別人的欣賞。”莎士比亞也說：“贊美是照在人心靈上的陽光。”沒有陽光，我們就不能生長。

二、以領(lǐng)導(dǎo)作為連接團隊的樞紐拋開高大上的描述，領(lǐng)導(dǎo)要發(fā)揮哪些具體的作用呢？

1.服務(wù)作用。領(lǐng)導(dǎo)的最大作用是服務(wù)好不同的群體，如員工、客戶等，具備服務(wù)能力的領(lǐng)導(dǎo)，有助于團隊工作效率的提升。領(lǐng)導(dǎo)的服務(wù)作用體現(xiàn)在幫助員工解決困難，了解并適當(dāng)滿足不同員工的需求，最終帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時，實現(xiàn)團隊的個人目標(biāo)。

2.氣筒作用。領(lǐng)導(dǎo)還是團隊的“出氣筒”。當(dāng)員工遇到問題需要發(fā)泄情緒時，往往會選擇對領(lǐng)導(dǎo)表示自己的不滿與困難，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)第一時間幫助員工舒緩情緒，尋求解決辦法。團隊管理模式可以用兩位漢武帝年間有名的大將帶兵進行劃分，即李廣模式和霍去病模式，下面對二者的異同處進行闡述：

1.李廣帶兵期間通常會選擇和將士們一起吃住，對下屬多有體恤，在作戰(zhàn)期間，通常打仗時沖在最前面，士兵和他之間有著深厚的情感支持，這促進了團隊凝聚力的提升；

2.霍去病帶兵時，配備了專門的御廚負(fù)責(zé)飲食，出行時也是高高在上，講求絕對服從，制定嚴(yán)格的獎懲制度，從不偏頗，依據(jù)個人能力劃分待遇，充分體現(xiàn)了團隊的執(zhí)行力度。這兩種模式在當(dāng)今的團隊管理當(dāng)中同樣適用，如果能夠更好地將二者進行融合，在團隊中培養(yǎng)凝聚力和執(zhí)行力，有助于團隊之間的合作，促進工作效率的提升。當(dāng)團隊剛成立時，李廣模式是最合適的，領(lǐng)導(dǎo)能融入團隊，深入了解員工性格、想法等，這樣親和力、凝聚力自然就培養(yǎng)起來了。

三、全員參與

團隊成員是組織之本，只有他們充分參與，才能使其為團隊的利益發(fā)揮其才干。現(xiàn)在的崗位責(zé)任制模式有個誤區(qū)，什么五大員八大員的崗位安排要求，只求一個蘿卜一個坑的布置，造成每個人只關(guān)注自己負(fù)責(zé)的工作任務(wù)，其他事情不去參與，一旦崗位人員休假或者離開，就沒有人去跟進處理工作，特別影響工作效率。比如說，項目分作質(zhì)量、安全兩個部門，兩部門的管理職責(zé)，是分別對質(zhì)量、安全進行監(jiān)管，如對于同一施工點的檢查，安全部就監(jiān)管安全問題，不反饋、不提出質(zhì)量問題。雖然看起來各管各的所謂是盡責(zé)了，但本來一個人能兼顧管理的工作，分成兩人去管，效率沒有提高，成本反而增加了。其實項目是一個整體，各工序都互相關(guān)聯(lián)著，工作分配時，每項工作項目負(fù)責(zé)人起碼要安排兩名員工負(fù)責(zé)，其中一人突然有事，另外一人可以頂上，不能影響工作效率。

四、過程管理方法

疑人不用，用人不疑，且必須實行互相監(jiān)督。當(dāng)項目負(fù)責(zé)人把權(quán)限、工作任務(wù)下達出去時，團隊中的成員應(yīng)該有充分的自由權(quán)，能夠自主決定自己該怎么做。如果成員在工作中處處找負(fù)責(zé)人，不清楚自己所做的工作的目的，或想要達到的程度，其在工作中就很可能出現(xiàn)失誤，所以，項目負(fù)責(zé)人應(yīng)該把適當(dāng)?shù)臋?quán)限授予員工。但對照現(xiàn)在很多的項目管理，負(fù)責(zé)人只會授予員工一定的管理權(quán)，而沒有經(jīng)濟權(quán)，處理小事情時只能轉(zhuǎn)述反饋讓負(fù)責(zé)人決定，這不僅讓員工處理起事情時沒有自主權(quán)，而且嚴(yán)重影響工作效率。在時間就是金錢的背景下，沒有一定經(jīng)濟權(quán)的管理人員，就沒有主觀能動性，更不會有主動協(xié)調(diào)解決問題的心，整個團隊充斥著機械工作的氛圍，就算有想積極解決問題的員工，也會因無經(jīng)濟權(quán)而感到無奈，所以，授權(quán)必須包括經(jīng)濟權(quán)。員工擔(dān)負(fù)起工作重任，領(lǐng)導(dǎo)相信員工，鼓勵員工創(chuàng)造性地工作，并且經(jīng)常對員工給予鼓勵和關(guān)懷，這樣員工就會心懷感激，在工作實踐中能全身心投入，并且能總結(jié)經(jīng)驗，逐步提高自己的工作能力。

五、堅持與自律

很多負(fù)責(zé)人任職之后都會形成一種上位者的自豪感，但一不小心，自豪感就會變成自負(fù)感。自負(fù)的人，總是個人感覺良好，自以為很了不起，輕視別人，有這樣心態(tài)的負(fù)責(zé)人，往往接受不了別人的指責(zé)或者下屬的建議，其對工作對生活，缺少了持續(xù)改進的心態(tài)。比如，同事向你反映，項目團隊中有人抱怨工作安排不合理、生活條件差，自負(fù)的人，一定只會覺得團隊中有人挑撥離間，不懂感恩；而合格的負(fù)責(zé)人，應(yīng)能客觀、清楚地認(rèn)識自己，換位思考，首先確定工作安排是否存在不合理問題，矛盾是雙方的，別人的指責(zé)、抱怨正是團隊管理工作應(yīng)該總結(jié)的問題，對問題進行歸納總結(jié)處理技巧，這樣才能持續(xù)改進，不斷優(yōu)化管理。

六、多勞多得

員工上班磨洋工，工作態(tài)度消極被動，這是每個負(fù)責(zé)人都不愿意看到的。若問原因，基本上是“錢”在作怪，員工如果做得多拿得少，那么就會影響其工作積極性，會間接影響團隊的氛圍。此時，項目負(fù)責(zé)人必須樹立員工的價值觀。

1.項目負(fù)責(zé)人需要有良好的溝通、交際能力，通過溝通交流，向員工灌輸正確的價值觀，告知多勞多得，得到的不僅僅是工資，還有技能、綜合能力，這是用金錢買不到的；

2.積極關(guān)注團隊成員的工作狀態(tài)，使其意識到領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)看到他的努力付出；

3.平時多組織一些崗位培訓(xùn)，增加員工的綜合能力。

七、持續(xù)危機感

一個人要時刻有危機感，才能不被世界淘汰。現(xiàn)今社會講究高效率，無論從事什么樣的工作，都不要抱僥幸心理。“居安思危，思則有備”，工程工作的危機，很大程度是因為缺乏對趨勢的判斷，缺少對未知隱患的防范所造成的，如果項目負(fù)責(zé)人不時刻做好準(zhǔn)備，又怎能面對各種各樣的突發(fā)事件呢？因此，項目負(fù)責(zé)人要心存危機感，提前預(yù)判各種可能的變化，這樣出現(xiàn)問題時才能游刃有余。做工程，項目團隊管理，比較重要的危機意識有惰性思維與時間恐慌感。自古以來，人都是有惰性的，要是不能把堅持做一件事養(yǎng)成習(xí)慣，不能專注做好一件事，這個人很難取得事業(yè)上成功，也同樣不能管理好團隊。以下四種惰性思維可以作為比較：車到山前必有路——實際上就是得過且過；我不干自有人干——最后還真沒人干；多干了很吃虧——各掃門前雪，始終沒長進；努力也得不到承認(rèn)——把偶然當(dāng)必然，急功近利。項目負(fù)責(zé)人應(yīng)該給自己適當(dāng)?shù)膲毫Γ瑳]有壓力就很難有足夠的動力，其可以通過努力來減少自己的惰性。

八、培養(yǎng)團隊成就感

成就感就是指一個人做完一件事情時，因為自己所付出的努力有了成就而產(chǎn)生的自豪感。例如，資料員費盡九牛二虎之力，好不容易統(tǒng)計完一份清單，在向負(fù)責(zé)人匯報時，負(fù)責(zé)人可能有兩種反應(yīng)。第一種：“這么簡單的工作你卻花費了這么長的時間，在發(fā)現(xiàn)問題時為什么不向我匯報？”；另一種是：“做得不錯！可以把你的心得和我一起分享一下嗎？”這兩種表達方式結(jié)果大不相同。那么如何培養(yǎng)員工的成就感呢？應(yīng)讓員工深信工作的價值。事實上，員工對工作的掌握和認(rèn)識需要項目負(fù)責(zé)人的引導(dǎo)，負(fù)責(zé)人在無意中表現(xiàn)出的不同情緒，都會對員工產(chǎn)生極大的影響。如果項目負(fù)責(zé)人沒有對工作匯報加以重視，而且工作交代中只描述隨意應(yīng)付，員工同樣會覺得這項工作不重要，漸漸開始敷衍工作。相反，如果項目負(fù)責(zé)人對工作高度重視，則員工也會重視工作任務(wù)，并努力完成到最好。成就感比物質(zhì)激勵更有作用，它是激勵一個人前進的強大動力和不竭的源泉。

九、對團隊員工保持寬容

在工作過程中，員工的個人能力不盡相同，所以在工作中需要適當(dāng)接受員工的能力不足，允許其沒有完成工作目標(biāo)，對出現(xiàn)問題的員工不能夠只是批評懲罰，需要幫助其積極尋找原因和解決措施，共同成長和進步。但同時也需要進行適當(dāng)?shù)呐u，就事論事，不偏不倚，讓員工感受到領(lǐng)導(dǎo)的良苦用心項目負(fù)責(zé)人，就像一個人的心臟，它的主要功能不僅僅是將人體的血液射入外周循環(huán)，以保持正常的外周循環(huán)壓力，保證血液進入到外周組織、細(xì)胞，發(fā)揮提供氧和物質(zhì)營養(yǎng)的作用，更是滿足全身組織器官的代謝的源泉，生命的根基。相應(yīng)的，項目負(fù)責(zé)人應(yīng)具備上述管理能力，才能支撐起整個人的運作機能，為了團隊建設(shè)、成長，項目負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)不僅僅只作為上傳下達，或者只會分派工作任務(wù)的角色，更應(yīng)關(guān)注團隊中每一位成員的情況，當(dāng)你用心去理解、信任、幫助他們的時候，他們亦會全身心地投入工作中，這樣的團隊，才能面對一切困難。

作者:何順海 單位:廣州建筑工程監(jiān)理有限公司